我在ST的日子

我在ST的日子

1992年，深圳市政府雄心勃勃在做一件大事：引进国际半导体公司在深圳建立半导体厂。市政府成立了当时名为“超大规模集成电路项目”的办公室，由赛格集团代表市政府具体实施。在这种大环境下，我刚好从中国科学院研究生院获得硕士，作为特殊人才引进到深圳。这个项目是当时市政府重点项目，报纸经常有报道，市政府和电子部特别重视，电子部调来两个厅级领导来负责这个项目，在香港海边购地准备建厂。我当时在项目办公室工作，项目小组有8个人，由赛格集团总工程师叶鲁教授负责，赛格集团董事长马福元和后来的董事长王殿甫亲自领导, 这两个人在中国电子行业的影响力和职位都很高，马福元从国家计算机局的局长位置调任赛格，王殿甫则是从办公厅主任位置调任。当时这个项目是几多：领导过问最多、报纸报道最多、受关注最多；但是事情出现变化，国际一流的半导体晶圆厂不敢贸然进入中国，后来总算引进了ST---即意法半导体厂，同意与赛格集团合资成立半导体生产厂，即后来的深圳赛意法微电子。这个由ST控股的公司注册资本一亿美元，由ST入股60%，赛格集团代表国有资产入股40%。我是项目的筹备人员，参与项目的立项、论证、购地、注册等初期的一系列工作。然后由赛格集团推荐，并且借到新加坡考察的机会专门接受了ST亚太区副总马斯基的面试，然后作为中方代表到这家公司工作，由赛格集团员工成为意法半导体的员工，从此开始了十年的意法半导体的工作生涯。

深圳赛意法微电子的两家股东大概情况需要做些交代。ST，即过去的STS-THOMSON,现在叫STMicroelectronics, 1987年由意大利的Società Generale Semiconduttori (SGS) Microelettronica与法国汤姆逊(Thomson)公司的半导体分部Thomson Semiconducteurs两家半导体公司合并而成，该公司自1998年5月汤姆逊撤股后由SGS-THOMSON更名为意法半导体(STMicroelectronics)。在公司更名之前，ST有生产过个人处理器，当时是全球排名前20位的半导体公司，变更为意法半导体后停止了个人处理器的研发和生产，反倒通过在其它领域的努力成为欧洲最大的半导体供应商，全球排名也上升为前10位。ST在功率器件、音频和视频芯片、SMART CARD芯片等是全球第一，在全球半导体公司的排名在10位到4位之间，目前是欧洲最大的半导体公司。

深圳市赛格集团有限公司成立于1986年，是由深圳市国有资产监督管理委员会、中国华融资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国长城资产管理公司等四家股东出资设立的有限责任公司，注册资本14亿元。2009年赛格集团资产总额67.25亿元，实现销售收入44.12亿元。赛格集团拥有下属企业24家，其中深圳赛格股份有限公司、深圳赛格三星股份有限公司为“深交所”上市公司。 赛格集团为全国企业500强、全国制造业500强企业。集团连续十年获全国电子百强企业称号、广东省企业100强称号。赛格商标为广东省著名商标，赛格品牌获2008年度广东省十佳优秀品牌。

当时两家公司的合作引起了世界半导体界的轰动。这种轰动原因在于，ST是世界半导体行业接近前十位的公司，来到了一个半导体技术非常落后的中国投资。当时不要说ST，就是比ST名气小很多，技术档次低很多的台湾、日本半导体厂都不敢轻易到中国投资；因为半导体行业，是世界公认的资金密集和技术密集的行业，就深圳赛意法微电子来说，虽然注册资本一亿美元，实际总投资早就超过50亿人民币，这对占地面积35000平方米的单个工厂来说无疑是非常大的。另外一个引起轰动的原因是，这个项目的中方是赛格集团，这个集团在20年前，是在中国非常有影响力的电子集团。当时的知名度并不下于今天华为、中兴等公司。

在意法半导体的起始职位就是工程师。初期我的工作是参与工厂建设。这个工厂的地点在福田保税区里面，由市政府出面获得土地3万5千平方米。当时的福田保税区刚刚完成填海造地，没有路，更没有水电。保税区的官员带我走到一块宽大的空地中央，指给我插在地上的一根竹竿，然后对着地图说“这就是你们的土地”，我一看傻了眼，福田保税区这么大的区域，1百70万平方米，完全是填海造出的地，没有任何建筑，没有道路，中间没有任何标记，根本无法确定哪里才是公司边界，就全靠这跟竹竿；我赶快汇报给公司，由公司请人天天看守这个竹竿，不让别人移动。几个月后，设计开始，建设大军开进，由竹竿作为坐标，定出整个工厂区域，开始修路，埋管，埋电缆等等。十几年后，我才知道，中国的半导体国际化发展之路就是从这跟竹竿开始，由于赛意法微电子的成立，打破了西方半导体公司的顾虑，他们陆续进入中国；同时，因为有赛意法的培训和员工流动，使这些来到中国的半导体厂能够聘请到合格的工程师，这无形中带动了整个产业，使中国半导体走上世界，使中国半导体产业在国际上的比重，由1992年占全世界的0.8%，到最新的2013年统计，中国半导体占世界的比重已经达到5%, 这是后话。

中国在1993年的时候，工业化刚刚起步，制造也还是以香港企业的一些组装加工为主，生产一些简单的工业产品，比如小型收录机，电视机，冰箱；高端的制造业，比如半导体制造、生物制药、汽车等等几乎没有，因此，当时开办半导体厂的难度，比我们现在想象的难度要大。比如，很难找到一家符合半导体厂要求的供应商和承包商。比如清洁公司，可能不但不能清洁好，还污染了半导体厂内部的环境；又比如废物处理，深圳当时的固体废物处理还刚刚有个概念，一般的工厂有废物就倒到普通垃圾桶，大家习以为常，这是完全不符合国际要求的。再比如国内的通信，无法达到大数据量的实时传输，当时中国打电话到欧洲的费用，接近20元人民币一分钟，是普通人员几天的工资，换成现在就是三百元一分钟的通话费，这简直是天文数字，但是当时就是这样。集成电路的生产特点，是每天要与欧洲总部传递大量的数据，数据不能中断，因此必须租用电话专线，即把电话公司到欧洲的一条电话线全部租下来，只供ST使用，然后按每分钟20元人民币付给电话公司，这样算下来，一天的费用多少？一年的费用多少？可想而知。另外一种方案是租用卫星，费用也是非常高。后来两种方案都用过，仅仅这项，ST的费用就十分惊人。我举出这个例子，只是想说明，当时国际半导体厂在中国建厂的难度。

ST不愧为顶级的跨国公司，他们从世界各国抽调了精干的团队来负责项目的建设和启动：新加坡工厂的副总经理HK LEE、意大利工厂的项目总监G BRATA、美国工厂的计划经理BONFIGLIO、马来西亚的动力经理KH NG、新加坡的计划经理AFANSO SAQILON、马来西亚生产经理JC SOON、马来西亚工厂设备经理SH XIAO、马来西亚工业工程（IE）经理NB LIM等等。同时，又新加坡工厂和马来西亚工厂全力支持这个项目，比如各种文档、标准、临时人员以及提供各种培训。其中公司一次性就派出60名生产人员出国培训一年，这在中国制造行业绝无仅有。

在各方努力下，特别是ST方面强力推动下，深圳赛意法微电子终于在1996生产出合格产品并很快上量，其中最早的两条生产线：TO220，SO8达到每天各1KK的产量，很轻易就超过国内任何一家半导体厂的产量。

对ST以外的人来说，看到的是诸如高科技企业、最大集成电路制造厂、政府重点项目等等这些，但是对一个自始至终参与其中的工程师来说，却是另外的感受，他经历的是西方人的高效率、细致、严格高要求、团队协作、项目管理的严密。欧洲最先进的管理和人才就是通过这个项目来到了中国。这个项目的设计和建设承包方是中国电子工程设计院，当时是中国最大和最有名气的设计院。在项目设计阶段，中外双方讨论项目具体设计时，在谈判桌上，我看到，一方是中国最高的设计院的十几位不同专业的高级工程师，有结构的，有土建的，有电气的，有暖通的等等，一方是外方聘请的建筑顾问，就一个工程师，加一个助理；但是这个外方工程师却可以回答十几个中国工程师的任何技术问题，可见中西方的效率，也难怪这个建筑顾问，总共来了中国几次，停留的时间每次不超过48小时，但是ST却要支付他高达300万的顾问费用，这在20年前是个十分大的数目，可以在深圳核心地区购买30套100平方米的住房。但是我们的这些教授级工程师并没有把这个建筑顾问放在眼里，直到后来忽略了顾问的建议，工程出现重大设计缺陷，造成了至少一亿元的经济损失，才知道这个顾问非同一般。

中国工程师几乎都不会说英文，比如这些负责项目设计的中国电子工程设计院的教授级的工程师，也是国内最顶尖的工程师，几乎都不会英文。20年前，在中国会说英文的人基本上不会来到企业，而是在大学做英语老师。这给中外双方的沟通带来很大困难。大量的资料，如何翻译？既没有人去翻译，也没有时间翻译。日常开会非常困难，中外人员无法讨论问题，外方非常不习惯。曾有一个外方高级管理发牢骚，说是在他们国家（意大利），连家里的狗也会说英文，意思是英文很好学。他问我学了多少年英文，我告诉他十几年，他说：“朱，你应当去做英文教授”。他们国家的人一般只要半年学习就可以说英文。

当时合资工厂的另外一个问题是办事效率。我是第一个由ST中国公司派出国外培训的工程师。我的出国手续花费了半年时间才办好，其中竟然需要国家专家局的批文。这在现在是不可想象，当时确实是这样。无论是申请电话，还是申请用水，用电，时间都在半年左右，其中一部普通固定电话的申请费用高达1万元，并且要半年后才安装。

合资工厂的问题还有观念的差别。当时的中国，表面是已经全面对外开放了，但是实际上人们的思想还是没有与国际接轨。我记得第一次拿着自己认为写得非常好的英文报告给外方总经理看，这个意大利老总看到我花费半天写的诸如“在各级领导重视下，工程进展顺利，设计方，施工方，监理等等的工作热情高涨，工地一派繁忙，正在克服一个个困难。。。。。”的报告皱起眉头；他拿起笔，把我写的这些唰唰全部划掉，然后说这些全部是说了等于没说的内容，一个长长的报告全部给他划完了，然后他写上：

工地人数

第一层施工做什么

第二层施工做什么

通电进展

通水进展

这个事对我的观念冲击很大。我们天天讲实事求是，但是具体的时候就玩虚的，做事是这样，写文章也是这样，全写虚的内容。以上就是我在ST的起步阶段，时间范围在1992年到1995年。

我在ST的日子(2)

1994年4月，我受公司派遣来到新加坡的ST工厂培训。前面说过，出国手续很费周折，在ST最高总裁推动下，终于成行。关于CEO过问我培训的事有段插曲，当时CEO来深圳视察工作，中国公司的总经理给他汇报工作，一张一张PPT往下放，当汇报到已经派出一个工程师前往新加坡培训时，CEO要求停下来，然后问为什么只派一个人？为什么现在才派出？万一这个工程师病了怎么办？这几个问题一问，总经理很紧张。会后，公司上下为我出国的事紧急行动，出国手续才加快了进展。在跨国公司工作过的人都知道，CEO是至高无上的，他的一句批评就可以断送一个年薪几百万的高级管理的前程。ST在欧洲有很高的影响力，CEO皮斯托里奥先生是当时联合国18个企业顾问之一，威望无论在ST内部还是外部，有很高。后来公司派人事经理送我到香港启德机场，然后一个人前往新加坡。新加坡的工厂为我准备了详细的培训计划，每周培训什么内容，培训时间和培训导师等等都有文档规定并经过老总批准。我的职位是设备工程师，培训的内容全部是设备和工厂管理的内容，比如设备安装和运行管理、维护、净化间的管理。培训的负责人是新加坡的设施经理MANIAM先生，印度人种，黑人。他后来成了我的朋友并且派到中国工作了两年。

MANIAM先生跟我的第一次谈话有点象老师教训小学生，大意是说这里是新加坡，不是中国，要守纪律，上班不能出去，不能迟到，不能早退，进来时必须签名，出去也必须签名等等。我也不在意，毕竟我是来学习的。

我是国内最高学府之一的中国科学院的硕士，英文是优良的，但是真要面对英文环境时，还是有很大的困难。第一次去见一个叫CONNY的女秘书，她跟我说了20分钟的英文，中间几乎没有停顿，象机关枪一样，我几乎没有听懂内容。出来后很紧张，不知道她要我做什么。只能去找一个华人工程师，要他给我问清楚内容。这个事也给我一个提示，在跨国公司工作，没有好的英文是无法工作下去的，这是最基本的要求。从此，无论做会议记录，还是日记，我坚持用英文。几个月后，基本上英文可以熟练运用，从此我开始了十几年用英文作为工作语言的时代。

通过一段时间，我培训的设施部的人都接受了我，把我当朋友，带我参加各种活动，比如结婚典礼、7月半鬼节的活动等等。特别是MANIAM先生，完全改变了态度。他跟保安说，以后朱先生进出不用再登记了，他是我们的客人。并且每周末安排一家公司承包商陪我出去玩。实际我还是我，只不过他规定的上班时间8：30到达，我通常是7点到达，规定的5：30下班，我通常工作到晚上11点，这些已经改变了他们对我的先入为主的看法。我觉得这里的一切对我都是新的，将来都很有用，所以我要象海绵吸水一样学习。几个月里，我学到了许多的知识，管理知识、技术、生产流程、设备知识等等。在这个新的国家，新的语言环境，新的管理模式，新的风俗习惯等等，我象一个刚考上大学的学生，学习学习再学习。我带着激情和理想学习，观察、记录、提问、倾听、好奇，希望学到所有的一切。内心有一种使命，将来要把这些知识带到国内应用。

知识和技术的学习有时在现场实习胜过读十本书有效。比如ST新加坡工厂，1500人，居然没有办公室这个部门，这对一个来自于中国的人来说，是很难理解。在20年前的国内，一个单位没有办公室这个部门，简直就不是个单位。国家单位如此，公司也如此。但是这个公司确实没有办公室这个部门，也没有办公室主任这个职位。职能部门是：人事，生产，计划，财务，设施，设备。再比如食堂的卫生情况；过去在国内也看到干净卫生的食堂，但是真的看到国外公司的食堂时，我还是大吃一惊：地上没有一滴的水，厨房没有一点的油烟，所有厨房设备都干净如新，没有任何的气味，用过几十年的食堂厨房好象新装修的一样，厨具整齐摆放，没有凌乱。这就是世界顶级工厂的厨房和食堂。

我大学是学电气自动化的，毕业后在电力部门工作过，参观过很多的电厂，水电站等等。现在置身于一家外国的工厂设备面前时，我实在是十分的惊讶：我从来没有想到，可以把电力设备管理得这么好；几十年的设备，好象昨天才开始运作，干净整齐，来来去去的管道，各种颜色和材料，有自来水管道、纯水管道、废水管道、氮气管道、真空管道、氢气管道等等，但是所有这些管道都干净如新，没有任何水迹，更没有任何漏水，也没有油污。完全颠覆了我头脑中设备管道的形象，也颠覆了头脑中工厂的概念。工厂的废水经过一套处理系统，经过中和、沉淀、过滤变成无害的水排放。这个工厂每天生产过程要用大量的酸和碱，废水的排放量很大，但是他们全部经过处理排放。他们为了检验排出水的可用，在排放口养了几条名贵日本热带鱼。看到活泼可爱的鱼，我感叹我们管理的差距，心想我们国家何时才有这样的工厂？

培训期间，我经历了ST一个可靠性测试车间的搬迁。这个车间大概有1000平方米，有差不多100台大型设备。需要从四楼搬到十几公里外的另外一个楼房的5楼，由专业的搬迁公司来完成。搬迁前搬迁公司做了很多准备，比如把设备编号，在每台设备上装上特制轮子，使每台设备成为可以移动的设备，拆除了连接的管道和电线，在外墙开了一个便于设备运出的通道，准备了起吊设备。设备搬迁开始后，我看到他们先把运输车的车厢用起吊设备提到四楼的高度，固定在四楼的开口处，工人把设备一台一台推入车厢，装满后起吊设备放下，直接把车厢放到运输车上，运到目的地后，已经准备了起吊设备，直接把车厢吊到5楼，同样5楼也开了通道，车厢对着通道，直接把设备推出来。重复上述过程，他们在6小时内把1000平方米的设备全部运到了新的地方并且摆放好。这个工作要是在当时的中国，需要大概2个月的时间，但是他们只用了6小时。他们把工作做得象艺术一样的完美。

我的培训按计划进行。几个不同肤色的工程师轮流带我，有管工程的，有管安装的，有管供电的等等；管理的概念慢慢在我头脑中建立，密切的学习，如饥似渴的态度，名牌大学的基础，几年的工作经历使我具备了快速成长的条件，知识在快速增加和更新，与国际水平接轨，我的使命感更强力，激情也更高，这种状况一直到我几个月培训结束。

为了给我送行，设备部门在新加坡最高档的海鲜酒店请我吃饭，并送给我一套新加坡的风景画册，由当初我一句英文听不懂的CONNY秘书安排一切。

图片：CEO皮斯托里奥接见中国公司总经理JI KIM

我在ST的日子(3)

置身于一个不同的国度，感受到的是处处的新奇。因为我是以工作和培训的身份来的，不是如旅游者走马观花，而是深入体验异国风情，对新加坡的认识更有深入的理解。

新加坡是华人为主的国家，但是对中国并不认同，恰恰相反，他们在尽力排斥自己的中国背景和中国元素，尽力靠近西方，所以她的官方语言是英文而不是中文或者马来语。她的法律体系是英国的，管理也是欧式的；一个高效廉洁的政府把一个对政治不感兴趣的华人国家打造成世界最高效的国家，使新加坡的竞争力一直排在世界前十位。西方的跨国公司从上世界六十年代起陆续在这个几乎什么都缺少的国家投资。政府对这些跨国公司强调服务，政府就是一个服务部门，企业是上帝，因此西方人愿意把高科技的半导体晶圆厂建在新加坡。在这个面积700平方公里，不及深圳三分之一的国家，聚集诸如摩托罗拉、意法半导体、国半、飞利浦这样世界顶级的半导体公司，同时还有很多世界半导体公司的亚太总部，这其中的许多公司直到今天，他们的客户80%在中国，但是他们还是舍近求远的把这些总部留在新加坡。

新加坡政府的效率，举几例说明。新加坡的政府供电部门要对工厂的供电线路进行检修和保养，他们会征求工厂的意见，由工厂决定什么时间维修保养，而不是供电局一纸通知，告诉用户什么时间要停电维修。另一例子是跟我有关。我要去马来西亚，但是我只有新加坡签证，需要到外交部盖章。一个意法的员工陪我去外交部做这个事。在外交部，办事官员略有拖延，这个同行的员工就对外交部官员提出了严厉批评。这个官员表示自己正在忙其他的事，说对不起，然后很快给我盖章。外交部是一栋低矮小楼，虽然飘着国旗，丝毫没有威严，任何人员随意可以进去，可见他们是服务型的政府，而不是高高在上的政府。

凡是到新加坡旅游的人，都会去他们的最高峰花巴山，然后导游说“这是我们国家的最高峰，海拔110米”，引起游客一片大笑。新加坡是个连泥巴和石头都缺少的国家，更别提其他资源。但是正因为意识到这点，他们国家普遍有保护环境，珍惜资源的习惯，比如纸张，尽可能不打印，即使打印出来，反过来还要用一次。商品的包装，尽可能用简单的包装。他们通过教育把这种思想传递到每个人。正因为如此，全世界无不对新加坡的干净留下很深的印象，干净到每颗树好象洗过，马路好象洗过一样。几条横跨市内的河流很干净，没有任何漂浮物，在岸上可以看到河里的鱼虾。

除了干净，他们普通人的遵纪守法意识也是非常的高。我第一次去新加坡逛商场时，我奇怪：很大的卖场，几乎看不到营业员，我心想，这不是很容易丢东西吗？后来我看到很多商场都是这样，慢慢就接受，毕竟这里是新加坡。有时我坐公交车去玩，在公交站台，无论人多人少，他们都排队，已经形成习惯。20年前国内还没有现在很普遍的自动投币公交，我当时看到他们公交全部是自动投币，但是与我们的公交不同的是，他们的投币箱位于公交的中部，司机是看不到乘客投币了还是没投币的，乘客的投币全部靠自觉。新加坡的楼房小区没有围墙，全部是开放的，社会治安非常好。比如后来温家宝总理访问新加坡去过的大巴窑组屋小区，就没有围墙，但是很安全。

新加坡虽然尽力靠近西方，但是对中国传统文化保留得也很好，地铁上到处都是孔子的论语，什么“知之为知之，不知为不知，是知也”，“君子有三畏，一畏天命，二畏大人，三畏圣人之言”，“三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十耳顺，七十随心所欲”等等。他们也会邀请中国的京剧演出团体来新加坡，虽然现在欣赏的人越来越少，但是他们觉得这是中国文化，还是很重视。有次我在一个广场看到有京剧演出，演员还多过观众，但是他们坚持演了好几天。因此可以说，他们既有中华文化的精华，又受西方文化的影响。在新加坡，能说几种语言的人比比皆是。我租的房子房东的儿子当时只有5岁，既可以跟我说中文，又可以跟他的菲律宾保姆说英文，还可以说马来话。因此他们是多种文化的混合体。

图片1：半导体厂内部的管道，这些管道已经使用了15年

                         图片2：作者在意法半导体办公室

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(4)

我的培训计划主要在新加坡完成，但是其中也安排了两周在马来西亚工厂的培训时间，因此中间去了ST马来西亚麻坡的工厂培训。MANIAM先生陪我从新加坡到马来西亚，他怕我路上有麻烦；虽然两个国家接壤，但是毕竟要出国去另外一个国家。麻坡---MUOR在马来西亚算一个市，但是在中国就相当于一个小镇，就是这么一个小镇，却有两个世界顶级的半导体工厂：ST和飞利浦。其中光是ST工厂就有超过6千名员工，生产几十种封装的半导体产品。

马来西亚的管理水平比新加坡要差很多; 但是我们想象一下，在一个人口只有几万人的镇里，有一个6千名员工的工厂，可以说劳动力和管理人员都无法找到，工程师的数量也严重不够，公司的招聘广告一年总是挂在工厂外面，工厂甚至到其他国家聘请员工，这种工厂管理水平差些就可想而知。后来我进生产线参观，看到很多50多岁的妇女在生产线工作，我感到很奇怪，因为当时中国的工厂招工，年龄、相貌、文凭挑来挑去，上了30岁，生产线肯定就不要。

上世纪九十年代还是马来西亚的黄金时代，世界跨国公司在这里扎堆开工厂，各地开办自己的工业园吸引外资工厂。但是物极必反，所以当我2007年再去马来西亚时，工厂纷纷搬到中国大陆，很多的马来西亚工业区一片萧条，蒿草遍地，有些工业园居然一个人没有，连人都进不去，大量的厂房给热带雨林覆盖，这是当初繁华时期绝对没有想到的。

马来西亚虽然管理水平比新加坡差些，但是环境还是相当漂亮的，这是因为这里人口稀少，农业落后，很多地方还维持在原始的状态，很多地方人类还从来没有到达过。我在马来西亚的时候，报纸登过一则消息，说是一个年轻人去野外做事，到了吃饭的时间没有回家，家人去找，没看到人，只看到一条腹部隆起的大蛇，家里人回去报警，警察把蛇打死，破开蛇腹，发现男子确实被蛇给吃了。另外一则消息说，农民投诉野猪太多，作物很多被毁，要求政府帮助。当地警察受命组成5人的打猎队伍去打猎，一天内打死17只野猪，可见当地环境非常好，才有很多的野生动物出没。还有一则故事，是华人跟我说的。这个华人有个亲戚，有几千亩的椰子树林，每年可以收获很多椰子，但是收获的季节，请不到劳力帮助把椰子从树上摘下来，因此很多的椰子就不摘，年年如此，有时请到人摘，但是收入付完工资后也所剩无几，所以干脆不请人，每年就砍倒几十颗椰子树，自己在地面摘了给自己吃。有时就通知别人，谁愿意去摘，只要留一半给他就行。这个故事是真实的，反映当地劳动力少，水果价格低廉。我下班后去散步时，会在路边看到很多的水果树，伸手可摘，但是并没有人在意这些水果，因为当地市场这些水果也非常便宜，比如椰子，只卖一毛钱一个。

两周的培训很快就结束，马来西亚ST安排一辆豪华小车送我回新加坡。我参加工作不久，不要说豪华小车，后排可以放桌子，就是普通的小车也几乎没坐过。在回新加坡的高速路上，我看到路两边的风景，全部是原始的生态，几乎看不到人类活动的痕迹，更看不到一个人；苍天的古木，自然老化枯死。高速路上很少的车辆，好象是专门给我的车走的专用高速，路上不时可以看到被车撞死的野生动物，这个国家的野生动物实在是多，环境实在是好。

图片1：作者2007年在马来西亚吉隆坡双子塔前留影

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(5)

国外培训计划很快就完成，中国工厂的总经理催我尽快回国；但是回来后公司厂房建设出现重大缺陷---第一层的设计承重不够,地板开始下沉和开裂。原来这种海边填海造出来的地，是浮动的，不稳定，不能承载重量，工程的承包方中国电子工程设计院为了节省基础桩费用，把第一层按普通可以承重的地面来设计，但是填海地是软的，不能承重，因此地面开始下沉和开裂。如火如荼的建设马上就停下来了。专家需要寻找弥补方案，已经安装的设备要拆除。这个设计错误给承包方造成的损失至少几千万。而ST方面，工期拖延一年的损失，难以估计，每天的利息据说是35万。当初设计时，ST的建筑顾问强烈要求一层楼板跟2楼一样，按悬空设计，把载荷加在基础桩上，但是中国电子工程设计院的工程师和派来的副院长拒绝了顾问的建议, 因此就造成这个重大损失。

好事多磨，ST中国工厂的第一条生产线终于在1995开始生产，第一条封装的产品线是TO220，然后DPAK, D2PAK, SO8, PDIP, MINIDIP等生产线陆续投产，投资不断增加，一直安装了三十条不同封装的生产线。当时每条生产线的投资在一亿人民币左右。到1997年，实现盈亏平衡。无论产值还是产量，工厂都成为中国最大的半导体工厂。

我的职位是设施主管工程师，负责工厂设施，英文叫做FACILITY，指厂房、供水、供电、供气、消防、废水处理、空调、净化间等等。在工厂开始几年，处于基础建设和不断增加生产线阶段，这个职位非常重要。一次外方总经理在给客人介绍的时候，说我是“MOST EXPENSIVE ENGINEER”, 意思是我花钱最多，每天公司的钱经过我的手花出去，当然也可能指我的工资最高，这个上千人的工厂，除了几十个外国人，我的工资排在前面。总经理是G BRATA先生。工程上的事情基本上是BRATA先生决定，我充当施工方和他之间的联络和翻译。BRATA先生用他那意大利风格的细节严格对待每一个细小的项目，几十年的管理和工程经验使他总是能发现任何一个细小的问题；曾经有个负责装修大厅的公司，本来报价很高，但是仅仅因为瓷砖贴得不好，前后返工达7次之多，有时是瓷砖的线不直，有时是瓷砖不平，有时是颜色有差异，可怜的承包商本来以为是个暴利项目，最后几乎亏本。这不是BRATA先生故意为难，我们去想想那些来自意大利的等级奢侈品，一个包5万，一件西装3万，一个打火机8千。。。。。我们不难想象他们对细节和质量的追求。我的管理思想和风格也在他的影响下慢慢形成。多年后我到国内半导体厂做副总经理，差不多重复了BRATA 先生的故事，每天要跟不同的人强调细节和质量。

由于我对工作的投入、责任心、以及很宽的知识面，我负责的事情越来越多，公司上下什么事情都喜欢找我，当时公司还在发展，什么事情都没有稳定，我成为核心人物。当时内部有人开玩笑，说是在这个公司，你可以不知道总经理，但是不能不知道朱工程师。这虽然是玩笑，但是也是有一定原因的。有一次，外国人介绍我的时候，用了另外一个词“MOST POPULAR PERSON”, 意思就是最有名的人。无论工作职位、工资、个人状态都是我个人的黄金时代。个人的魅力也得到最佳的展示，我成为公司上下很受欢迎的人。有一次，我居然把公司公认的四大美女全部请出来陪我吃饭和跳舞，而这四大美女平时高高在上，只要能请到一个就很有面子。

由于我对公司的了解以及写材料的能力，公司通过高科技企业认定，我是主要人员，几乎所有材料由我来完成；公司通过ISO9000, 通过ISO14000，OHSAS18000，TS16949等等我都是主要人员。对这个国内最大的半导体工厂，深圳市最大的外资企业，市政府最重视的企业我倾注了最多的心血，作出了巨大贡献。公司也被市政府作为面子工程展示给各级领导。仅仅在1997、1998、1999年，这个工厂就接待了包括朱熔基总理，刘华清军委副主席，吴仪国务委员等等国家领导。我自己也以在这个工厂工作为荣，她成就了我，培养了我。

图片：前深圳市长于幼军接见ST总裁

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(6)

跨国公司工作人员过去常常给人一种神秘的感觉：西装革履、流利英文、出入高档场合、很有教养的沟通等等；这些是当时外人对这些外企人员的印象，但是这只代表外企人员的一面，而他们的另一面却被人忽略：没完没了的工作、每周5次甚至十几次的会议、没完没了的加班、写不完的报告、每天处理几十甚至几百个电子邮件等等，时间成为他们最奢侈的东西，不是想多些时间来享受，而是用来工作。

我在ST工作期间，实在感受到工作的繁忙、责任心、压力。通常我早上六点必须起床，7：00赶去坐公司班车，8：00到达公司。10年时间，重复这种轨迹，几乎没有一天的迟到。车上的一小时，我用来读书，四书五经就是在车上读的。

上班的第一件事是查看电脑的邮件，看今天有没有重要的事情要处理，有什么重要的会议要参加，有什么公司或机构来审核。跨国公司的人喜欢用EMAIL工作，只要在公司，EMAIL总是打开的。哪怕很小的事情，一定是通过EMAIL来沟通。比如我的上司要我去开一个会，他肯定是发一个邮件，哪怕他就在我边上，他也不会说，而是发EMAIL，然后抄送给相关人员。这对刚刚进外企的人真的很难理解，但是这已经成为一种习惯，而且是一种对工作来说比较好的习惯。因为EMAIL的特点是会留下证据，比如前面我的上司要我去开会，如果我没去，责任就在我，他的任务已经完成了，一看EMAIL就很清楚，什么时间发的也很清楚。EMAIL沟通的另外一个好处是条理清楚，毕竟经过文字，要表达准确，不象说话，说完就到空气中去了，容易有偏差，有时一方说他是这么说的，另外一方坚持说不是这样，容易争论。EMAIL就完全不同，时间、地点、任务、人物非常清楚，事情的过程是透明的，不会有争论。比如我要招集一个会议，我把会议的主题、地点、参加人员通过EMAIL告诉大家。然后有人就回复，他有另外一个会议，指派一个代表参加，名字是谁，电话多少等等；还有人会回复说希望增加一个讨论的话题，我就回复说可以。到了时间，我们就开始开会讨论，会议完毕后，我会在EMAIL上发一个备忘录，也叫会议纪要，英文叫MEMO，里面记录开会的时候大家答应做的事情，完成的时间，负责人等等。有时一件事情来来回回几十个EMAIL，什么人什么态度，如何答应的，有什么建议，都很清楚。一件事是否做了，做到什么地步，也表达得很清楚，所以外企管理人员都把时间花在EMAIL和开会上。我到现在还想不通，我们的总经理JI KIM先生，面对数不清的的EMAIL，都是亲自回复，到底多少，我不得而知，但是他的EMAIL设置了报警，每来一个邮件会响一声，有时我在他办公室汇报，邮件不停，大概一分钟一个的样子，有时就是几秒钟。

我的工作就是这样一天一天重复，每天在忙碌中度过，有时家里来电话都没时间接。最典型的就是1997年赛格方面给我分配一套房子，要我去选房，这么大的事情，放在现在是百分百要去现场选房，但是我给分房子的人说，你给我4楼吧，不看了。不是我不想看，但是确实很多的事情。这种忙碌几乎对每个管理人员都一样，特别是职位高的人。公司总经理几乎每天要工作到十一点，因为中国的白天欧洲总部是晚上，那些总部职位比他高的人随时一个电话就过来，也许对方时间是下午4点，但是中国时间却是晚上12点。对方不会想你已经在睡觉了，因为他是总裁或者副总裁，他对你来说是至高无上的。总经理接完电话马上就要布置，对方要看到你的行动，所以你还得发EMAIL把事情安排下去再休息。早期的总经理BRATA先生跟我说，他每天要工作到十二点。我当时经常跟他一起晚上在公司工作到9点，觉得自己很努力，但是比起他来，真是不值一提。

每年春节放假，生产线要开到大年三十的5点钟，然后初三生产线又要全部启动。我当时负责设备和设施，员工下班后，还要做一次全面检查，看看有没有安全隐患，5万平方的建筑区域要走一遍，差不多要到7点下班，路上已经是万家灯火，连的士司机也回家团圆去了，只能走很远的路去坐公交，回到家里联欢晚会已经开始。

我的一个朋友离职，直到他离开公司的前几分钟，他还在为工作忙碌。这跟国内企业完全不同。国内企业一个人要离开一家公司，几个月前就开始很消极了，工作应付了事，公司也不敢用他了。

图片：ST中国工厂总经理JI KIM先生（中）与沙特公主（右）和联合国环境官员（左）在一起，其他为ST员工

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(7)

 我从最轻松的赛格集团转到最忙碌的意法半导体中国工厂工作感到非常高兴, 从来不留恋舒适的集团总部的工作。当初从赛格派出四个中方代表，其他几个都做了动员工作，只有我是主动要求。我觉得一个人就要过得充实才有意义，就要不断学习和进步，不断面对新环境接触新知识。

当我在ST的会议室与来自于不同国家的人一起讨论工作，当我每天与不同国家的人通过EMAIL沟通时，当我接受来自世界顶级机构的审核时，我才真正感受到我是在世界最顶级的工厂工作，工作的自豪感才特别高。我的心里比那些政府工作人员、国内企业员工、事业单位的人更有成就感。因为我参与建成并管理了世界最先进的工厂，西方制造业几百年沉淀下来的管理浓缩在这个工厂，这不是一般的工厂。

一些故事会强化这种感觉。1998年夏天的某一天上午，几辆警车闪烁警灯开到公司大门外，一批官员好象跟保安吵着要进ST工厂。那天是周六，大部分管理人员不上班，我陪意大利籍总经理BRATA先生在工厂内走动，听到保安跟警察在吵，总经理要我过去问发生什么事, 我一问，原来是市政府公安局和政府接待办的人要进公司来，保安没有同意，但是他们强行要进，因此发生争吵。我汇报给BRATA先生，他说不能让他们进，这里不是公共区域，这里是私人用地，要先有约。我告诉保安，不能放他们进来。后来折腾了很久，烈日下这些政府官员在打电话找关系，最后找来赛格集团董事长，以股东请求进厂，才让他们进来。原来这些人是来看现场的，因为下周有位中央领导来这里参观。这些来的人分别是，深圳市公安局长，深圳市秘书长，市接待办主任和福田公安分局局长等；因为是临时接到的紧急通知，他们马上就来了，没有提前联系。况且在他们的职业生涯中，从来没有一家公司不让公安局长的车进门的，不要说局长，就是所长也可以随时进公司检查；但是在ST深圳工厂碰到了。几天后我们知道来的人是国务院总理朱熔基，那天来公司的人是来提前检查现场的。总理来的时候，成批的警察和武警把公司围起来了，便衣警察把守公司各角落，省委书记省长陪同，那天总理特别高兴，为工厂所在地福田保税区题写了名字，这是总理少有的书法题名。后来刘华清军委副主席来的时候，深圳市就提前联系好，没有什么麻烦，但是当天来了几百武警一字排开站了大概一公里，两个中将跟在后面，如临大敌，这位75岁的上将声音洪亮，背挺直，保持了职业军人的作风。

由于工作的关系，偶尔我要去市政府办事，很多时候，我并没有低三下四的求他们的感觉。有一次，劳动局的一个处长因为态度不好，在我要投诉的时候甚至向我认错。消防局的一个处长在工厂做完培训后习惯性地问我，中午在哪家饭店吃饭，我请示总经理后回答说：公司食堂。这个处长可能从来没有享受到这个待遇，怒气冲冲的跟我发火“小伙子你是书呆子，根本不会办事”，我领着他来到公司十分干净的食堂排队取饭，看到不同国家的人都在排队时，他的态度有所缓和。后来我们在愉快的交流中吃完午餐。

有一次，深圳海关的人扣押了我们一批国外运来的设备，说是某些方面违规。当时他们内部的人给我们出点子，大意是这是一般性的错误，请海关的领导吃饭，把问题沟通清楚就行了。我们给总经理汇报，请示可不可以请。他很快就否定了，拒绝请海关吃饭；海关为此给公司罚款50万。我对这个事想了很久，开始也觉得外国人思想太僵化，但是后来慢慢觉得外国人的做法是对的。公司越大，违法的成本越大，因此越要自律。一个个体户破产了，还是个体户，一家跨国公司违法的成本就非常大，就算不破产，报纸给一个负面报道，公司每年上亿的广告就白做了。我们很多时候都是眼前利益为主，没想到会给公司埋下隐患，这种隐患有时可以使公司倒闭。

ST中国工厂厂区内，安装了地下水的取样井，每年抽取地下水去做化验，对比数据，保证地下水没有污染。我们当时跟环保局汇报的时候，他们竟然不知道工厂要测试地下水，因为中国还没有这个法规。中国工厂连地表水的污染还没解决，哪里去管地下水。因此他们把我们这个项目作为一个科研项目来做。我参与这些事情，对这种公司和我的工作感到很崇高。

图片：半导体工厂内部

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(8)

 ST公司内部，就是一个小王国，里面有特别的文化，等级森严，规矩很多。在ST内部，CEO是至高无上的国王。ST有6万名员工，但是在ST管理人员心目中，没有人比CEO重要，与我们国内企业领导的概念完全不同。我身在其中10年，对此多少有认识，但是因为离总裁的位置太远，这种感觉还不够强烈。那些位置比我高的人感受更强烈。

CEO每两年会对全球的工厂做一次审查，叫 CEO TQM AUDIT。一般情况下很少有来工厂的机会。总裁的TQM 审查也就是对工厂管理的各方面做的一次全面检查，为了这次检查，集团公司为此出版了一本很厚的审查提纲，包括人员管理、外部关系、员工关系、培训、质量活动、公益事业、与大学互动等等，内容包罗万象。每一个项目下面，又有许多小的项目，许多细节要求，然后对着这个审查提纲去审核。被审核工厂的总经理需要一一报告自己工厂如何做的，并提供相应的事实和数据供总裁检查，总裁根据情况给予打分。因此总经理的工作是流程化的，不是你想做不想做，而是规定的事情必须做。比如规定总经理每月要跟最低层级的员工互动、公司必须接收大学生来实习、公司必须做一次户外环保活动等等。

为了迎接这次审核，工厂提前半年就要做总的动员，安排一个小组负责，把任务一级一级分配下去。至于为这个审核开了多少次会议，打印了多少文字材料真的无法统计，总的一句话，非常多。整个工厂如临大敌，那种紧张的感觉无法描述。

我作为负责设施的主管工程师在工厂初创时期有机会陪总裁参观，但是只能远距离。因为总裁边上，是副总裁，副总裁的边上，是亚太区总裁，亚太区总裁边上，是亚太副总裁，然后才是中国公司总经理。所以平时威风凛凛的总经理这个时候真的象个小孩子。我负责给他们照相，但是一直没有机会照到CEO和总经理在一起的照片，因为总经理总是远远的站着，可怜的样子。这就是跨国公司的规矩，不能越级。

总裁来中国，住在香格里拉。香格里拉特别有欢迎牌，是他们主动打出来的，大概他们手上有名单，哪些是世界级名人，只要这些人入住，就有欢迎牌。总裁来的时候，从欧洲随同带来四个牛高马大的职业保安，包下香格里拉总统套房的整个楼层，中间住总裁，周围住四个保安。

审核的地点在公司主会议室。工厂先要举行练习，反复的把CEO可能问的问题过一遍。会议室的灯光，座椅，距离经过反复的调整，并且先绘出图，谁坐什么位置，标得很清楚，细节考虑得很周到。

记得有一天，我去总经理BRATA先生办公室请示工作，他似乎特别高兴，好象小孩子得到什么礼物一样，然后他拿出一张打印的一封总裁的EMAIL给我看，总裁的EMAIL是发给BRATA，同时抄送集团高层的，意思大概是说，你把中国的工厂建得很好，各方面都不错，我比较满意，你为这个工厂做出了贡献等等。在我看来就是很普通的表扬，用的词也很吝啬，但是BRATA 先生，这个平日令很多年薪百万的高级经理害怕，见到他象老鼠见到猫的人物，此时高兴之情溢于言表，比任何事情还高兴，因为在他心目中，没有比总裁的肯定更高兴的事情了，总裁的位置离他很远，但是却亲自给他发邮件，并且表扬他。

平时在公司内部也是这种情况，谁是谁的上司，向谁报告，规定得很清楚，不能越级。越级汇报是会认为很严重的错误。除非高职位的人主动找到低职位的人，否则越级就不能容忍。所以跨国公司的人在一起工作，开会的时候你的上司没说话，你就不能乱说。当然国内企业也有这种规矩，但是没这么严重。后来我在国内企业工作，不同层级的人相互汇报工作习以为常。这点在ST这种企业是不可想象的。

我要特别介绍ST中国工厂早期总经理意大利人BRATA 先生。他在ST工作了40年。1969年，被ST派到新加坡工作，是世界半导体行业的元老之一。他的风格对我工作影响很大，也是我在ST内部最崇拜的人之一。他的形象至今还留在我脑海中：叼根大雪茄，喝很苦的黑色咖啡，长长的鼻子，深邃的眼睛，对工作的热爱，对细节的狂热追求，对下属的威严。他曾经对我说，他“ENJUOY WORK”---,享受工作，他从来不把工作当做负担。

曾经为我的事情，BRATA先生坚持要辞退工厂的人事总监，让我非常感动。时间大概在1996年国庆节，公司安排我陪同外国来的客人去小梅沙游玩。因为是放假，公司要支付三倍的加班费用。人事总监是中国人，是我同事多年的朋友，我们一起从赛格集团转到ST。在他看来，我跟着客人又玩又吃，哪里还要给加班费。但是BRATA 先生不这么认为，他认为我是工作，因此坚持要给我支付加班费。为此，他越级亲自给我在加班单上签字。但是这位人事总监，觉得自己是董事会聘请，又是中方代表之一，总经理无权利解雇他，还是拒绝支付；在BRATA先生第二次在加班单上签字时，人事终于支付了。为此BRATA 几次上董事会提交议案，要求辞退人事总监，终于在第三次得到董事会批准。

我有次聊天的时候，给他提到意大利的黑手党，他说是有黑手党，但是比你们的XX党好多了，你们这里当官的什么都不懂，但是却坐好车，吃高级饭店，黑手党不会，黑手党有产业，开饭店，修铁路，花自己的钱，只是他们权力受到侵犯的时候才出手。

图片：ST授予ST深圳工厂最佳质量奖牌

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(9)

 我在ST 工作近十年，两个总经理给我留下很深的印象并且影响我未来的工作方式。第一个总经理是BRATA先生，前面有介绍，这里再补充一些。BRATA给我的印象是特别的严谨和严格。因为他对工程很懂，我刚好是管这一块的，我们几乎每天打交道。记得1996年的时候，公司的生产线开始安装，我带几个技术员和工程师做这件事。先有马来西亚派来两个人给我们做了示范，然后我们自己安装。每一根管道，每一根电线都要求安装非常好，不是说电路通了就行，管道通了就行，而是每个细节都有严格的要求。有一次，我们装一个垂直的管道，装完后我们都觉得非常好，但是BRATA来了后说，你们的管道上下歪了三毫米。我们都很奇怪，他没有仪器，怎么就知道？并且说出具体数据。我的技术员找了垂直铅球测试，果然是三毫米。从此我们对他佩服得五体投地。有时我们的人给公司挂一些镜框画，他要求在墙的中间，并且每层的高度一样。开始我们几个用眼睛看，觉得已经在中间了，就开始钻孔安装。工作做完后请他来检查，他就拿尺两边量，然后量离地的高度，发现有误差，就要求返工，吓得我下属都不敢出声。从此我的技术员每做一件事情都特别害怕，怕返工，因此做事也就特别细心。

BRATA的管理很独特，严厉是大家公认的，但是这么严格的人，公司的管理层都从心里佩服他，敬畏他，服从他。可以这么说，没有一个经理敢背着他乱来。我在ST，我的直接上司是马来西亚来的华人，大概他怕我抢夺他的位置，很多时候就减少我表现的机会。BRATA先生借着他那特别的敏感知道了这些，所以他有时会越级给我发几个EMAIL，有时会高调请我去他办公室喝咖啡，这种越级的反常的动作是告诉我的上司，他知道一切，你不能对朱先生乱来。所以BRATA在公司的5年，我的上司和我的关系虽然不好，但是我们还是和平相处了5年。

我经常去BRATA的办公室汇报工作，坐在他光光的办公桌的另外一边。桌子上没有一张的纸，更没有一份文件，任何要处理的报告他都是马上处理，然后交给对方带走。如果不是亲眼见到，我们很难想象有这样整齐的办公室。我们常见的总经理的办公室总是堆满了各种报告、资料等等；如果总经理的办公室没有一张纸，肯定大家很奇怪。但是眼前这个总经理管理几千员工，年产值几十亿，他的办公桌除了一支笔和电脑没有其他东西。

第二个总经理是韩国人JI KIM。这位能说十种语言的总经理其知识面之宽我没有见过第二个，令我十分佩服。1999年，我考上博士，有一天，他跟我聊天，问我学什么专业，我告诉他是学半导体材料，他马上就说是关于CYRSTAL CELL----晶胞的。这是半导体材料上一个很专业的名词，可见他对这方面非常的懂。还有一次，我们在香格里拉吃饭，聊到中国历史，他说匈奴危害了汉人几千年，很多朝代给他们搞垮了。他用英文说出这些内容，我真的十分惊讶，因为我们很多中国人都不知道这些。还有一次，他受邀参加深圳大学研究生答辩会，本来是特邀嘉宾，并不准备他提问，但是当天只有他的几个技术问题，使几个研究生紧张。

我曾经见他接待日本客人的时候说很流利的日语，接待法国人的时候，说很流利的法语；他阅读中文的水平很高；他多方面的能力使我折服。一个六千员工的总经理，一切都在他的掌控中，每一个部门，每一个管理人员都感到他的存在。中午从来不休息，但是精神特别的好；晚上工作到12点，第二天7点多又到了办公室。他真的是工作之神，无处不在，无事不懂。

记得有一次他跟我说，请把公司的灭火器全部挂在墙上。我当时很不理解，因为灭火器是用一个铁盒子装的，放在地上很好，挂起来有什么好？但是他是总经理，只能照办。只是在一些区域，留下几个没挂。几年后，我看到由于清洁工每天拖地，把灭火器推来推去，在地上留下了痕迹，同时灭火器的周围留下了拖把的油污，很难看，而挂起来的灭火器就没有这个问题。

有一天我要出一个通知，内容是关于公司开展零缺陷运动的；我用电脑排版这个通知，很简单的几行字，但是他却自己下到我办公室来了，坐在我的位置修改这个通知的排版，颜色、间距、字体、标点等等；大概花了一个钟，期间至少有十几个电话转过来找他的，但是他还是不断的修改，他对细节的要求令我终生难忘。

有一次，我陪他在工厂边走边聊，聊到一个事，我就说下周写一个报告，然后他就问下周几，我说大概周三吧；我只是随便说的，他也没有记录，我估计到时他也会忘记。但是周三上班，他的电话就来了，急得我出冷汗，赶紧说：WAIT A MOMENT。其实我根本就没做。一个几千人的公司，一件小小的事，他记得非常清楚。所以在这些总经理下面工作，我们根本就不敢投机取巧。这么大的公司，这么多的人，每天很多人给他汇报工作，他都记得很清楚，他也很少记录，但是你别侥幸，他记忆力好得很。

每年的年终会餐是公司的一件大事，提前一个月开始准备，开会一个接着一个，请什么团队来演出，表演什么节目，放什么背景音乐，员工发什么礼物，晚会的流程。几千员工，把五星级宾馆富临酒店几层全部坐满。总经理对每个具体的事都要过问，奖杯上打的字都要他审核才做。我非常敬佩他的精神和精力，始终保持最佳状态，始终保持对事物的兴趣。

我曾经跟我的朋友开玩笑，如果我是亿万富翁，我一定要请他做总经理，他要多少工资就给他多少工资。ST中国工厂在他的领导下，成为世界最大的半导体后工序厂，连续几年被ST评为质量最佳工厂，他个人也被授予法国骑士勋章，这种勋章通常只给予法国人，他是极少的外国人得到这种荣誉。

图片： 由总经理JI KIM花了一个小时设计的一个通知

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(13)

 跨国公司管理的一个特征是数字化管理，即TQM要求的---强调事实和数据。跟我们国内很多管理不一样。比如我们评价一个事情好坏，我们就说这个事是好，还是不好，但是并不给很多事实和数据，但是跨国公司不同，任何事情，必须用数字和事实做支持，这给我留下很深的印象。

比较好理解的是生产的数据，比如产量，机器的停机时间，停机的间隔，检修时间，检修间隔，每台机器的产量等等；但是人事方面如何给数据？这就比较麻烦；但是他们也尽量用事实和数据表达，比如迟到率，流失率，内部提升比率等等，不能量化的内容，他们就不提出来。所以我们开会，无论你是生产的报告，还是人事部的报告，全部是数字。一张报告投影上去，看不到几个字，全部是密密麻麻的数据。多年的经历，已经使这些外资企业的职业经理对数字特别的敏感。记得有次开会，一个经理投影一张表，我还没看懂，总经理已经开始评价数据的好坏，并且指出下个月这个数据要达到多少等等；我们非常佩服他们对数据的敏感，几百个数据的表格，他们能够一眼看到某个数据的问题，他们对这些看似枯燥无味的数据表现出浓厚的兴趣，并且做出很多的分析。

有一天，我提交一个表格给一个总监，一张A4纸。我自认为经过反复的核对，没有任何错误后打印提交上去。过了十几分钟，这个意大利总监给我来电话，说你的表很多错误，我很惊讶，因为我经过反复核对，即使有错误，也不会多。我赶到他办公室，他指给我错在哪里。原来是一些数字要大字体，一些要小字体，一些要粗，一些要细体。还有些要红色，有些要蓝色。比如有些数据很差，必须用红色标出来，引起大家的重视。这就是他说的很多很多错误。

跨国公司的经理普遍对数据表现出很大的兴趣，什么都要用数据。有时明明是很简单的事情，一句话就可以表达，他们也习惯做成表格，给几个数据。数字表达已经成为习惯。每个月的管理会议简直就是数字的海洋，一张一张的PPT、EXCEL表全部是密密麻麻的数据，他们丝毫不觉得枯燥，一个公司的几十个管理层全部对这些数据津津乐道。后来我离开意法半导体到国内的封装厂做管理，生产会议开一个上午，全部是文字描述，没有多少数据的表达，反差很大。

不仅是生产管理的量化，象总经理工作这种事情，他们也是量化的。每个月跟基层员工吃饭一次，跟基层员工互动一次，每年接受多少实习大学生，每年与大学交流一次，每年进行几次内部学习等等全部明确写在规范里面，不是你要不要做，而是量化规定必须做。

我有时十分的惊讶，他们为什么可以找到这么多的数据。同时我也相信有个管理大师的话“管理就是简单”。还有个管理大师说过“是管理者自己制造了很多的管理”。这些数据至少有一部分是管理者自己制造的管理，是与“管理就是简单”违背的。这只是我对管理的理解，但是跨国公司对数字化管理的迷恋几十年内不会有大的改变。

ST工厂的数字化管理依赖内部强大的ERP软件。这种软件的功能非常强大，可以把一个工厂几乎所有的内容搬到电脑上，比如生产线的运行情况，设备运行情况，每台机器的效率，每个班的生产数据等等；其他相关的内容，包括用电量，用水量，员工状况等等也一目了然。这些完整的ERP数据是高效管理的基础，也促使他们对数据的迷恋。比如总经理的电脑，一打开，就可以看到昨天晚上各生产线的产量，各部门上班的员工数量，用水用电的数据等等，如果有异常，电脑会给出提示；因此总经理只要几分钟就可以知道工厂过去24小时情况和现在的情况。这才可以做到几千人的工厂，任何一个工程师以上的员工都可以感觉总经理的存在，因为工厂这个世界已经浓缩在总经理的电脑里。

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(11)

 我在ST 的最后一个职位是TQM经理。这个是单纯的管理职位，有点象一些美国公司的黑带。蓝带和黑带都要考核和认证才给予，黑带更高级。黑带有点象部队的政委，不指挥却可以给团长提意见。一个部门有部门经理，部门经理是领导，但是如果有黑带，他是管理专家，很多事情就要征求他的意见。

我的职责是在公司范围推行TQM文化，包括公司政策的实施，KPI考核，每周主持一次的TQM会议，质量小组管理，员工合理化建议，内部知识共享管理，优秀员工评选等等；其中的TQM会议是全体经理级人物参加的会议，总经理也必须参加。会议的议题无所不包，不偏向于某个部门，比如员工献血，环保活动，5S运动，伙食改进等等。这些似乎不属于任何部门的问题都可以拿到这个会上讨论。这个职位使我接触了ST文化层面的内容，比如内部的学习文化，内部知识共享，关注细节的文化，量化的管理等等。

我不仅培训各部门的员工开展TQM活动，比如成立改进小组，零缺陷运动，节省一分钱运动，合理化建议等等。当时我感叹跨国公司在这方面汇聚了全世界的管理精华。

TQM的几个主要工作：改进小组、员工建议、政策落实。改进小组国内叫QC小组。在我工作的ST工厂，六千员工，每年约产生4百个改进小组，为公司节省的资金和原材料等等无法统计，但是至少几千万，公司只是付出几十万元的礼品的代价。一个小组持续两个月，即两个月要把问题解决，比如改进设备，比如改进流程等等；小组的推广极大的提高了公司的效率和节省了成本。

政策细化—POLICY DEPLOYMENT类似于KPI，即关键指标；公司以指标的形式对几个关键方面设定了指标，比如生产效率，质量指标，环保指标；这些大的方面还有很多小的方面，生产效率下面就有机器使用率，机器停机率等等；比如人事部的指标就有：

       员工流失率

       迟到比例

       内部提升率

       内部层级减少

       员工建议数目

       加班小时与上班时间比

需要说明的是，这些指标并不作为考核的依据，不会影响任何人的工资，我的理解是，他们用这些指标作为管理的目标，提示各经理朝这个目标走。

合理化建议要求每个员工给公司提交合理化的建议。平均要求是每月4条。这些建议对改进公司的管理，节省成本，缓和管理层和员工的关系，提高生产的效率，减少质量隐患等等有非常巨大的作用，同样公司只要付出微不足道的一点代价就可以得到。

TQM管理使ST从1989年开始迈入持续发展，在全世界的半导体公司的排名中，从90年代的15位上升到21世纪的4位。相对于研发和销售，ST的制造系统在全世界更有竞争能力。我相信ST是世界推行TQM最好的公司之一，管理层重视，理念特别清晰，内部教育到位。这种文化的推行提高了效率，提高了品质，增加了公司的凝聚力。

5S是TQM管理的内容，现在大家都重视5S，也享受5S带来的好处。但是5S的内容大部分公司还是停留在2S阶段，真正5S已经上升到精神层面了，效果完全不一样。可以说管理不好5S就不是一个优秀的经理。我在ST的时候曾经接待过两个日本5S专家，他们对5S的推行达到非常高的水平，物品的摆放，标识，通道设置，生产平面的优化，空间的利用等等全部都是5S的内容，当每个地方都按5S的要求去做的时候，我们会感到人的精神得到很大的提升，工作的愉快感更高。

图片：零缺陷运动的宣传栏

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(12)

 在ST公司工作，英文是工作语言，不论你来自何方，你的母语是什么，公司一律用英文。ST属于法国和意大利的公司，总部在巴黎，法国人很抗拒说英语，但是ST内部还是只用英语。在中国公司，中国员工之间说中文，但是所有的报告必须用英文，开会也说英文。公司内部网络中，以中文写的EMAIL发不出去，因此所有的邮件必须用英文，特别是标题使用中文，肯定会被删掉。这一方面是文化的统一，另外一方面也是电脑系统的安全性，他们为了安全，把英文以外的字符做病毒处理。

在ST中国工厂----深圳赛意法微电子初期，会英文的人很少，大家都是临时强化口语。我记得当时的总经理秘书WENDY的英文也不过关，有次总经理要交代工作，我刚好在，秘书一定拉我一块进去，还说“帮帮忙，跟我一块进去，等下我没听懂的，你给我记住，晚上请你吃饭”，然后外方总经理一边说，秘书一边记，因为跟我无关，我不能拿笔，只能以旁观者的身份记在心里，然后出来后，两个人对照，看意思是什么。

有一次，BRATA叫我进去，用英文问我“中国的尿是什么？”，我听得糊里糊涂，我说是去洗手间吧，他迷惑不解；看我不解的样子，他又说，等下，“尿”马上来。这个时候电话来了，他说你接，马上就是“尿”；我一听，是“你好”，外国人听成了“尿”，两个字合成了一个字。

还有一次，总经理跟我聊天的时候，问我“朱先生，你去过香吗？”，我迷惑不解，中国哪有这个地方？只有香港，没有香；他接着说，香这个地方，很多名胜古迹，好看。我一脸的迷惑，他就补充，说那个地方那么有名，你不可能不知道，就用笔写下了“XIAN”，确实，是读“香”，但是他是把XI AN----即西和安的两个字合起来念，念成了“香”。

早期我和几个外籍员工一起去饭店吃饭，点菜成了很麻烦的事；小菜还好说，但是一些特别的菜，比如红油猪耳，红烧排骨等等翻译很困难。外国人一会摸耳朵，表示是猪耳，但红油猪耳呢？还要确定；至于排骨，外国人就用手在自己的腰部比划，表示自己要吃排骨，但是是排骨汤还是清炒排骨，还要确定，真的很麻烦。用摸手表示猪蹄。我的词汇里面，一般的小菜可以，但是太偏的也不行，蒜泥，蒜我可以说，但是加个泥如何翻译？

总经理有时请员工吃饭，他口才好，各种故事和笑话边吃边讲，但是并不见员工笑；因为很多笑话，外国人很好笑，中国人并不好笑；很多时候，员工听不懂英文，再好笑的笑话也白讲。另外外国人请吃饭规矩特别，一个菜上来，要服务员把菜按人头分了，中间就是空的，各人必须吃完，如果有人剩下了很多，总经理就会问，为什么不吃完？压力就很大。所以当时总经理请吃饭，很多人就找理由推脱，说是家里有事，不去了。

我学历高，英文相对比较好，因此有时公司内部开会，我也偶尔做翻译。有一次，公司的电梯出问题，总经理要我以他的名义，给日本三菱电梯公司总裁写封投诉信，写完后，总经理给另外一个外籍员工去修改，这个外国人一个字也没改就发给日本三菱，效果很好。有一次市二医院来了台新设备，说明书很厚，总经理去看病，秘书陪同，医院看到秘书英文好，希望帮忙给他们翻译这本资料，总经理答应了，拿来后就交给我。还有一次，公司内部有人给我回邮件，说她看了我写的英文，是公司内部写得最好的英文。虽然是溢美之词，但是至少说明当时我的英文不错。

我管理的范围很宽，一切都要给总经理汇报，比如瓷砖贴歪了，矮墙起好了，墙面漏水了等等，这些都要用英文表达，因此词汇量要很大；另外公司的ISO9000,ISO14000,TS16949等等认证，我是主要人员，负责编写大量的流程文件，全部要用英文写，要求英文写作水平很高。所以为什么现在我可以看国外的原版小说或者技术书籍，这些英文不是在教科书上学的，而是跟外国人一起工作的时候学的。比如外国人说“piping and wiring this machine”,表示给这台机器装上管道和接上电路。这在教科书上很难学到。比如接电话的英文，过去教科书告诉我们说“this is ZHU from facility dept”-----我是设施部的朱先生，但是外国人打电话会说“ZHU speaking”,十分简单而且表达清楚。公司内部有许多的固定缩写，比如加班---OT, 会议纪要---MEMO等等；没有在内部工作几年，真的把人搞的晕头转向，这些不是英文八级可以解决的啊。

后来我要离职的时候，我提前两个月提交申请，人事部要找人接替我的工作，公司至少找了20个候选的人，都因为英文过不了给否决了，很多人听不懂总经理带韩国口音的英语，有些人看不懂写满缩写的报告。所以人事的人跟我开玩笑，我离职把他害苦了。后来没办法，还是让一个外国人接手了我的工作。

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(13)

 大家都说跨国公司好，这一点没错，但是这一点只有在里面实实在在工作过几年的人人才认识更深刻。很多人以为，外企人员的待遇高，所以大家努力, 其实不对。90年代中期的时候，一个工程师2千5左右的工资，我的收入通常在1万,确实比较高。我回老家的时候，父母问我，我就如实回答，他们很惊讶，问我这么多钱怎么花得完，要我多存点。当时内地工资在7百左右。但是要说我是因为工资高才在这种企业工作，那我可以说不全是。其实在外资企业工作的主要原因还是这里比较好的文化，这种文化设置了很好的流程，对大家比较公平。比如我跟总经理很好，但是这根本不会使总经理偏向我，因为他们文化奉行的是“BUSINESS IS BUSINESS”意思就是工作就是工作，两回事，与个人感情无关。开会的时候，指出我问题的，可能恰恰是跟我关系好的经理。这点跟中国文化不同。所以大家觉得很公平。其次公司会给员工提供很多的培训，不同层次的人，有不同的培训，让人感觉公司在关注员工的成长。第三点，跨国公司内部倡导的文化给人感觉很好。比如ST倡导的是TQM文化，全面关注质量，使质量成为上下的共识。公司的办公室、生产线、设备等等都非常的干净整齐，给人的感觉非常好。每个细节都特别的完美。在这种公司工作，人的状态会达到最佳，一个5S表面的提升转化为精神层面的内在提升。第四点是周围的人特别是你的上司，他也在努力工作，你没理由不努力工作。你如果不努力，你会感觉不好意思。第五点是流程设置很好，工作划分很清楚，你这个职位就是要做这些事情，你没法去推脱，你的工作好和坏也处于大家的监督下。第六点，外资企业用人特别省，不像国内企业用人，今天觉得人不够，一拍脑袋马上招聘。我曾经参加过人力资源的评估会，他们把一个职位的工作分解，研究他每天哪件事要花多少时间，如果还有一小时的多余，就要转移一些工作给他，才能增加这个人员。这样的话，进来的人就很少裁员的。第七点，外资企业的平台和流程设置非常好，任何人只是这种平台下的螺丝钉，所以外资企业的成功在于，它不会依赖某个人。某个人的离开根本就无关紧要，很快就会有内部人员接替他。任何人无法跟公司叫板，不象我们国内企业，员工敢跟公司和老板叫板，因为他的作用无可替代。另外员工如果觉得自己的作用很大的时候，心态也不会平衡。第八点，外资企业一般都是世界顶级的公司，里面浓缩了西方从工业革命以来几百年制造业的管理成果，早已经超出了上世纪初泰勒的科学管理，简单说就是分解工作，按件记酬。他们转到了新的关注细节关注流程的新的TQM、6西格玛。

关于跨国公司的培训，再补充些。国内企业也重视培训，但是很少企业把培训当作日常管理内容去开展。国内公司日常管理的内容，无非就是生产或者销售，至于培训，是锦上添花的事。但是在跨国公司不同，他们有培训部门，与其他部门一样受到重视。每年公司会有个培训计划表，几百项的培训内容，对不同层次的员工设置了不同的培训。大部分是内部培训，由内部讲师完成。这与国内企业培训不同，国内企业提到培训，通常指派人到培训机构去培训。

培训的好处是提高员工知识技能；不仅学员提高了，讲师也提高了，即所谓教学相长。但是培训的另一个好处很多人并没有认识到：可以增加凝聚力和员工的文化认同感。公司有大量的培训，员工对公司的好感大大提升。

我是ST中国工厂最早的培训师。在成为培训师前，接受了ST大学的培训师的培训，即如何讲课，如何做PPT等等。当时课堂上把我的讲课录下来，让我自己看，让大家指出我培训的时候动作有什么错误，比如声音、眼神、手势、走动、分组、导引技巧等等；这些技巧后来在我培训自己员工的时候发挥了作用，我也成为其他一些培训机构的讲师。

 我在ST工作的时候，与一群职业经理一起工作，他们接受过很多的培训，有良好的团队精神，有很好的沟通技巧，相互的配合特别顺畅和愉快，相互可以学习对方的优点而共同提高。优秀的职业经理带出优秀的团队，整个公司上下成为有机体，执行力和效率都达到最高水平。

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）

我在ST的日子(14)

 ST内部学习系统非常完善，这使得他们的员工能够快速成长，同时使掌握相同知识的员工很多，员工一旦离职，对公司的影响不大，因为任何员工的知识都以某种方式共享给其他人，员工没有什么只有他自己知道而别人不知道的知识，这样团队就可以和谐发展，管理层也不用去救火管理。想想我们做管理的为什么去救火，就是因为一个员工掌握很多知识，但是其他员工不掌握，因此他的离职或生病对公司就会很麻烦。

ST内部，除了公司设置的很多培训，很多知识已经分享给不同员工外，公司内部还有知识共享系统----KNOWLEDGE SHARING。共享的知识很多，包括培训材料、报告、论文、标准文档、流程文章、分析报告等等。我在ST封装工厂，很多封装技术资料都可以看到，使我可以了解公司内部很多的技术机密。很多的案例，比如如何改进工艺，如何提高效率等等也会写出报告放在知识共享系统供大家阅读。公司的流程文档也可以方便的下载到。每个员工都可以看到这些整理好的知识，这对新员工的提升是很有帮助的，否则的话，一个新员工要花很多时间提高自己，他会感到孤立无援，因为新环境下他不知道如何开展工作，而手上的资源很有限，工作的效率就很低。

有些人会问，这不怕泄密吗？确实，很多大公司的资料就是这样泄漏出去的。但是如果一个公司没有这种知识共享系统，员工得不到提升，这种公司会有生命力吗？

这种强调共享的文化使内部的员工进步很快。员工可以比较容易利用内部的资源完成自己的工作，管理人员不用担心员工的离职带来的影响，因为这个离职员工的知识，其他员工也有，可以调配其他员工来完成。所以总经理不用去因为员工的离职去救火，道理就在这里。

知识共享的另外一个好处是，一大批掌握相同知识的员工会有很多共同语言，他们的沟通交流很容易，工作的气氛也会更好。

ST内部的各种会议也是一种间接的培训。不同职位的人会通过各自的报告展示他们的工作内容，这对参加会议的人来说就是最好的培训。外资企业的人的共同特点，他们都是些报告的高手，他们会把各种数据和事实用漂亮的文字和图表表现出来，十分清楚，他们对这种展示习以为常，但是对其他人来说，可以从这些报告中获得知识和方法。这大概是跨国公司喜欢开会的原因之一，开会不仅是解决问题，也是一种学习和知识的共享。对绝大多数的管理人员来说，他们大部分的时间都在开会，有时一天要参加5到8个会。所以在跨国公司工作过几年的人，都是写报告的高手，也是做报告的高手，他们把问题可以用报告描述得非常清楚。这点与国内企业的人大不相同，国内企业可能很少写报告；我离开ST后在两家上市公司工作过，发现里面很少有写报告的高手和做报告的高手，开会的时候全部是文字描述，很不直观，表达不清楚，缺少事实和数据的支持；讨论的时候用感觉和印象说话，而不是用事实和数据。

（作者朱军山博士为中意法电子科技公司总经理，国际微电子学会会员）